作者｜周群

最近，我和几位零售行业的朋友交流，大家都提到了奥乐齐。

一位做区域零售的朋友告诉我，他们早些年对标过奥乐齐，从自有品牌到社区店模式，都学过不少东西。直到现在，采购团队还会定期去逛它的门店。

他认可奥乐齐的商品能力，也认为它进入新的市场，会给当地传统零售带来很大的竞争压力。

但他也有疑惑，奥乐齐现在部分商品的价格与品质，似乎没有过去匹配得那么好。

另一位奥乐齐团队的上游供应商则提到，奥乐齐采购能力很强，既理解消费者，也懂产品。讨论一款商品时，能够给出具体的开发意见，双方沟通效率极高。

这两段交流，让我对奥乐齐多了一层思考。

少数商品的评价，不足以说明它的整体品质发生了变化。但同行的持续关注和供应商的认可，都指向了奥乐齐的一项重要竞争力：做商品的能力。

当门店越来越多、进入的城市越来越多，这种能力能否跟上扩张的节奏，是我更关心的问题。

2025年4月，奥乐齐首次走出上海；到2026年3月，中国门店已经突破百家。它正在把经过多年打磨的经营模式带到更多地方。

我理解规模对折扣零售的意义。更大的销量，意味着更好的采购条件，也可能支持供应商投入更多研发资源。

但理解一个新市场、打磨一款商品、培养一名专业采购，同样需要时间。

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走出上海之后

奥乐齐开始提速

把奥乐齐在中国的开店时间线拉长来看，2025年是一个明显的转折点。

2019年，奥乐齐在上海开出首批线下门店，此后数年一直深耕上海。直到2025年4月19日，苏州、无锡两家首店同步开业，才正式开启跨城市经营。

进入2026年，节奏进一步加快：1月24日，南京四店同开；3月21日，随着镇江两家门店和上海一家新店开业，中国门店数量突破100家。

年度开店安排也反映了这种变化。2025年12月，奥乐齐向第一财经披露，当年新开门店约30家。

随后公布的2026年计划，是新增超过50家门店。计划尚待兑现，扩张意愿已经明确。

比数量更值得关注的，是新增门店的位置。

截至2025年底，奥乐齐在中国共有88家门店，其中上海72家。到2026年9月2日，根据官网统计，上海门店为75家，江苏48家，合计123家。

八个月左右，门店净增35家，增长约四成。其中上海净增3家，江苏净增32家，贡献了九成以上的净增量。上海以外的门店占比，也从不足两成提高到接近四成。

奥乐齐正在从长期深耕一座城市，转向同时经营多个城市。

新的布局还在推进。2026年9月，奥乐齐安徽总部项目签约落户合肥，首批6家门店计划于11月在合肥、芜湖开业；杭州也已有门店进入围挡筹备阶段。

配套投入也在增加。公开报道显示，其华东区域配送中心已于2025年9月投入使用，并升级了冷链流程、检测设备和配送能力。

这些投入，为更多门店的运营提供了支撑。而扩张能否持续取得成效，还取决于另一个层面，奥乐齐能否在更多城市里，持续提供让消费者认可的商品。

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奥乐齐值得学习的

是它怎样做商品

奥乐齐的商品中，约90%为自有品牌。

这意味着，它需要深度参与大部分商品的开发，从原料、口味、规格到价格，都需要形成自己的判断，并与供应商一起落实。

上述供应商朋友提到一个细节，“跟奥乐齐的采购讨论产品，往往到最后才谈价格。”

前面聊什么？消费者、品类趋势，还有产品本身。

商品适合谁，货架上是否已有类似选择，还有哪些需求值得补充。即使产品不错，也要判断消费者有没有购买的理由。

这些问题想清楚了，商品开发才有方向。

比如做一款茉莉青提饮料，在消费者熟悉的青提风味里加入茉莉花香，只是确定了一个方向。花香和果味怎么搭配，甜度怎么控制，适合什么规格，消费者愿意付多少钱，都需要继续研究和验证。

这时候，采购懂不懂产品，就会直接影响开发的效率。

熟悉配料，理解原料和工艺，才能具体讨论哪些地方值得保留、哪些需要调整，以及调整对口味、成本和生产的影响。

如果反馈只有“我觉得不太好喝”，供应商很难知道下一步怎么办。是太甜，还是香气不合适？是采购个人不喜欢，还是目标消费者不接受？把判断依据说清楚，下一轮打样才有方向。

到了谈价格的时候，前面的讨论也帮助双方明确了商品要满足的需求，以及需要保留的品质要求。

还是以茉莉青提饮料为例。假设经过市场比较，判断适合卖9.9元，就可以从这个零售价往回算，需要保留多少毛利，物流等费用是多少，由此确定能够接受的采购成本。

在这个基础上，再与供应商讨论这样的成本能不能实现，需要怎样的订单规模，产品方案还有没有调整空间。

如果暂时做不到，就需要重新讨论方案，或者暂缓开发。

一款商品能否成立，要同时考虑消费者是否愿意购买，以及供应商能否在约定的品质和成本下持续生产。

奥乐齐值得学习的商品能力，就体现在这些具体工作里。理解需求，提出开发意见，再把产品方案与价格、订单和生产条件衔接起来。

每一步，都需要专业采购投入时间和精力。

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规模性扩张时

奥乐齐应该慢一点

在上海把门店模型做好，再把成熟的商品和经营经验带到其他城市，是奥乐齐扩张的重要基础。

随着经营范围扩大，商品团队需要处理的问题也会增加。

哪些商品可以沿用，哪些需求需要补充，什么样的规格、口味和价格更适合当地消费者，都需要持续判断。

也正是在这个层面上，那位做区域零售的朋友提出的，商品的价值和价格不匹配的问题，值得多想一层。

他们的采购团队基本每个月都会去奥乐齐考察。因为经营同类商品，对原料成本、生产工艺有所了解，也会结合共同供应商和工厂的信息，观察商品变化。

据他观察，部分商品的代工厂选择发生了变化，小型工厂有所增加，其中一些工厂他也熟悉。结合对同类产品的了解，他对部分商品的售价与品质投入是否匹配，产生了疑问。

我追问，是否因为他们的评价标准提高了？他说确实有这个原因，同时仍然认可奥乐齐的整体竞争力。

这里需要把观察和结论分开。工厂规模不能直接等同于商品品质，同行对部分商品的感受，也不足以证明奥乐齐整体品质下滑，更不能据此认定扩张已经影响了商品质量。

但这段交流让我意识到，专业采购需要把售价、原料、工艺和供应商放在一起判断。这种能力，要靠长期接触产品、工厂和消费者来积累。

而门店扩张，需要商品团队在更大的经营范围内，持续做好这些工作。

成熟商品进入新市场，可以减少前期开发的投入。但是否同样适合当地消费者，仍需经营结果验证。

开业热度过去后，商品能否持续卖动，消费者是否愿意复购，需要采购、门店和供应商共同观察，再据此调整商品组合。

门店增加，可以扩大订单、改善采购条件，也能支持工厂投入更多资源。这是规模带来的价值。

与此同时，更多门店、更多市场，也意味着需要收集和理解更多反馈，协调更多商品与供应链问题。原有团队的经验如何传递，新加入的人员如何成长，对新市场的认识如何转化为商品调整，都需要时间。

所以，奥乐齐在规模扩张时，可以慢一点。让开店计划与商品开发、团队培养保持合适的节奏，给团队充分研究和验证的时间。

奥乐齐已经有值得复制的经验。把这些经验扎实地带到更多城市，本身就是扩张中很重要的一项工作。

写在最后

我对奥乐齐的期待，来自它已经做出来的东西。

它让行业看到，围绕消费者需求认真做商品，把采购、开发和供应链做扎实，确实可以形成竞争力。这也让不少零售企业愿意重新审视自己的商品和经营方式。

这样的实践，值得继续做好。

对奥乐齐来说，接下来需要同时做好两件事：把成熟商品卖到更多地方，也让团队有能力处理新市场带来的问题。哪些经验可以直接沿用，哪些需要调整，要留出观察和验证的时间。

所以，奥乐齐可以慢一点。

把已经做好的东西，在更多门店里持续做好，本身就值得投入足够的耐心。