一个二手车公司，单月销售2600+辆？

上个月帅车阿东严选商城，单店销售量突破2664台，库存周转率2:1以上。据悉帅车集团已经提前一季度全面完成年度各项总目标，并已开启明年战略目标规划，这个结果确实让很多同行眼前一亮。

并且在我整理这篇文章时，国庆期间7天时间他们竟然完成了1000+台的销量，展厅人山人海，看来单月突破3000台成交也指日可待了。

值得一提的是，去年（2023）中下旬，帅车也不过是500台左右的月销，跟各地头部二手车商比起来，也不足为奇。

但自从2024年1月份帅车单店销量突破1000台以来，这上半年他们的交易量几乎每月都是15%以上的环比增长，可谓势头凶猛！

明明我们在市场上听到最多的就是二手车商的抱怨和诉苦，都在说行业不行，利润下滑、生意难做，有的甚至已经决定改行，为什么帅车反而能逆势增长呢？

这其中一定有它独特的经营策略，所以这期内容，跟大家一起了解一下浙江帅车，并且深度分析一下“帅车的经营之道”到底是什么？

万字长文，阅读耗时10分钟，逐步展开，干货满满，看完你自然会得出结论。

1

从行业周期 看帅车的发展路径

说起浙江“帅车”，这家公司是由吉利集团少帅李星星和二手车行业老炮陶小波在2017年共同创办的，不少二手车行业老人并不陌生，起缘可能是因为大概5年前，由帅车的CEO陶小波牵头，在浙江地区搞过一次行业内的“联盟”。

这个“联盟”大概目的也就是：区域内的二手车商们抱个团，打通车源库存，提升车、客匹配效率，类似一个利益共同体、成长共同体的业内组织。

在极短时间内，“联盟”成员企业就超过了1000家，几乎浙江省内有头有脸的车商，都加入了这个“联盟”，从当时联盟大会照片看，可谓是声势浩大、热闹非凡，正因为这个事情，帅车开始在二手车商圈子里崭露头角。

“联盟”良好的B端资源沉淀，无疑是为后来帅车的发展（整合）打下了基础。

开始几年“联盟”发展的比较顺利，在线车源20000+台，大家找车批车都很活跃，针对传统车商的经营需求，线上工具的研发也逐渐完善，比如找车、找客、担保、自动匹配、进销存管理、检测、查询、物流、区域子联盟等等功能，联盟业务模式定位清晰，看得出来陶小波团队确实对行业有深度理解。

说起来，陶小波自打入行起就是挺特殊的存在，要是知道在18年前本科毕业选择做二手车的人，全中国还真是寥寥无几，可是这样起点的学历背景，他依然需要从夫妻店做起。

陶小波的夫妻店在台州经历了5年时间的沉淀，直到2013年他创立了博豪，终于成长为企业化经营的品牌大店。

直到又一个5年后，帅车联盟平台的诞生，也很大程度上是因为博豪经销连锁模式的启发。

说回“联盟”，随着自媒体平台的崛起，不论是帅车联盟还是其他二手车互联网平台，都难以招架这个时代的流量洗牌。

大家还记得2020年疫情那个特殊时期吗？短时间内几乎所有商家的视线都转移到了抖音、快手等自媒体平台，各大二手车垂类平台正酣之际，却在一夜之间经历重创。

客观地说，自媒体让很多传统车商又看到了个体崛起的希望。

为什么说“又”呢？

是因为，同行都是竞争关系大于合作关系的，但凡有个体崛起的机会都会先做强自己，在自身单体力量不够强大的情况下才会选择拥抱平台、拥抱同行，以此寻求外部力量来提升自己的竞争力，车商自然也不例外。

回想一下二手车行业发展的几十年历史，难道不是吗？

05年左右，国内各地二手车市场出现，传统车商拥抱物业，放弃路边店进入市场集群经营；

2010年左右，互联网门户网站冲击，传统车商拥抱“互联网+”，部分车商开始建立线上的区域经纪人内网；

2015年左右，大量资本进入行业烧出垂类平台，传统车商开始抱 团取暖，“线上+线下联盟”拔地而起；

2020年左右，自媒体洗牌至今，多半传统车商已经被迫合资合股，甚至品牌统一形成核心利益共同体，以此建立经营护城河。

这样看来传统二手车商也真是不容易，每一次商业流量战都得面临经营模式的结构调整，一不小心还可能会被洗牌出局。

帅车联盟的诞生之际，国内各种二手车平台层出不穷，千亿资本注入二手车行业，我们事后诸葛亮的来看，当时或许大部分平台的发心定位都没错，可是，生不逢时！

怎么说生不逢时？很简单。

过去中国几乎所有的存量车源和交易量都来自传统二手车商，他们显然是行业的命脉，凭着信息差和极低的经（道）营（德）成本，正是“当赚之时”，这时候突然间所谓的平台冒出来大喊口号，还想要用他们的资源，革他们的命，这本身就是悖论。

在这些既得利益者看来，平台从诞生起就是博弈对象，不是合作对象。

创业往往都是这样的，即使战略、战术都没问题，但时机才是关键。二手车这门生意要想通过模式创新和供给侧改革，从而实现平台化，时机至关重要，同时决策层需要随时关注外部变化，随时保持应对“黑天鹅”事件的警觉。

不过帅车陶小波当时不是为了革谁的命，反而是从传统车商的立场出发的，他是看到痛点解决痛点，平台搭建只不过是工具而已，如果工具不趁手就换种作业方式嘛。

作为一个合格的创业者，陶小波的商业嗅觉很灵敏，在不同的行业周期也都会迅速做出战略调整，他很明白前端流量争夺，最终还是需要后端实体的线下业务载体来承接。

所以当时帅车虽然继续保持联盟线上平台的正常运营，但团队把重心放到了线下实体的经营上，去完善二手车业务后端更接近成交环节的事情。

2019年帅车开始重拾线下，专注二手车严选卖场的经营，陶小波很擅长企业经营，很快就在线下商城打造了一个二手车阿米巴模式，在杭州陆续开了6家专营店。

2020年，帅车定位清晰、资源充沛、万事俱备，正准备大干一场，结果疫情来了！

要说创业最有意思的地方，就是计划赶不上变化，而变化中危、机共存，帅车被疫情掐住了喉咙，但却被短视频平台解开了脚镣。

自媒体平台改变了二手车生意的业态，也改变了帅车对于获客渠道的理解，这个时候陶小波其实已经经过多次直播尝试，并得出总结：

自媒体势在必行，网红IP是企业增长阀门，但二手车企业没有MCN机构的基因，孵化不出来超级IP，想要破局的话，要么老板亲自all in，要么整合成熟的IP。

陶小波怎么选的？他从两个角度就完全想明白了，

第一，审视自己，自己的性格、喜好、时间... ...如果全力以赴，成功的可能性大吗？他认为不大，因为不习惯面对镜头，加上自己并没有那么多时间。

第二，审视行业，流量虽可以驱动二手车销量，但能解决二手车企业长期发展的问题吗？他认为不能，正如以上所说，流量过大反而会像洪水一样冲垮不牢固的地基，所以他必须抽身出来，搭建好线下运营的班子。

专注一个点，做好自己擅长的事。我想上面这两个角度也是大部分二手车商在做的思考和选择。

实际上直到今天，资本市场依然认为：

二手车生意从自媒体渠道获客是不长久的，因为IP红利周期很短，企业如果不能解决持续稳定获客或者说正向ROI（流量投入产出）的问题，那这个企业未来的发展就是有很大隐患的。

基于这两个点一思考，不用纠结，直接找现成的IP合作，这是帅车最理性的选择。

于是在2022年6月，杭州二手车头部IP“阿东”加入了帅车。

2

从阿东加入 看帅车的合作理念

阿东在这之前为了控制成本，在地下车库一个月也能卖两三百台二手车，虽说当时放眼全国，成绩并不算绝对拔尖，但也毫无疑问是个优质潜力股。

他在这个时期已经发现自己流量是过剩的，自己的业务载体并不能达到他对于流量转化的预期，团队服务能力和公司在售车型，也达不到客户的预期，此时的阿东正有转型需求。

帅车需要阿东的流量破局，阿东需要帅车的平台赋能，简直是瞌睡遇到枕头，两方一拍即合，这是行业内不多见的双向奔赴，需要双方都有极强的行业洞察力、自我觉察力以及合作包容力。

要知道企业是人组成的，企业的发展需要大量人才储备，而用劳务雇佣的方式招募人才，往往是难以长久、不切实际的。

所以从帅车的组织架构上看得出来，陶小波对行业内凡是可链接的人才资源，自始至终都秉持“合能增量”的核心定位，他是实实在在践行了这个核心理念的创业者。

很多企业创始人总会把自己和企业放在高位，对待合作方总是一种“赋能你”的高傲姿态，但陶小波不谈“赋能”，他的理念是“合能”，聚合各家所长，所有合作只做增量，如果帅车没办法帮对方做增量，那就不合作。

他说：“商业世界讲究价值交换，每次合作都要交换一定信任成本，而多数时候信任只有一次，人与人、企业与企业，都是如此，不能透支。”

客观讲，帅车因此聚集了不少人才，他们以成立事业部的方式跟帅车合能，这些人基本上单拉出来放到市场上都可以独树一帜，我们在二手车行业很难见到哪家公司有这样的人才结构。

你可能要问，为什么这些人要跟帅车合能呢？

其实道理也很简单，因为“合能增量”的基础条件是：优势互补。

他整合人才有一个原则：只用人长板，且给到对方充足的资源和背书，让其充分发挥长板，当长板拉的足够长而产生收益增量的时候，帅车拿少量收益，对方还是拿大部分收益。

所以，不扒你碗里的饭是我的原则，只吃锅里的一碗汤，是我的素养。

大部分创业者不理解一个道理，企业有企业的利益点，员工有员工的利益点，很多时候企业内耗，其本质原因就是：利益错位。

大家全都在同一个利益点博弈，是无法做到长久合能的，当企业规模增长之后，边际效益也会随之增长，同时用人的边际成本是降低的，这个时候企业要做的就是，在短期内给到个人充足的付出回报比。

3

从人才结构 看帅车的业务布局

写到这里其实应该跟大家探讨一个问题了，这些人聚在帅车的目的是做一家大型二手车经销企业吗？我感觉他们目的肯定不止于此。

行业老人多多少少都清楚，帅车这家企业的基因是ToB，也就是为服务商家而诞生的，其实这么多年下来，它本质上没有变过。

帅车在首次尝试联盟时不算成功，期间转换思路做单店ToC样板，看似业务方向变了，但其实我认为是过度策略，本质上还是为了ToB做背书，用今天的话来说，帅车的商业模式核心是S2B2C。

过去一直有不少公司在喊“去掉中间商”，但其模式也是S2B2C，这就是我开头提到的“变革悖论”。而帅车的定位是“服务中间商、做大中间商、做强中间商”。

小编为什么高度认可帅车的业务布局呢？可能是因为我们对于未来中国二手车行业的判断是基本一致的：

2027年之前，汽车行业创业土壤会基本成熟，全国各个区域都能重新长出区域头部汽车经销企业。

各个区域的头部经销车企会成为这个行业的“区域中台”，而这期间一定会有几家S2B2C的平台会联合这些区域中台，建立起一个“产业中台”。

这样的一个平台组织，成员多半会来自于经销基因更强大的传统二手车商，这样的组织在某种程度上，会重新定义二手车的商品属性和流通规则。

他们会通过重塑标准而重塑行业，通过重塑行业而重塑企业，这样的企业组织，既会有社会价值，也会有资本价值。

实际上如果你留意看，陶小波一直是在联合式创业，帅车的整个商业布局里面，每一位合作方都是一个很强的区域单点、业务单点，又由点组成线，由线组成面，由面组成网，陶小波用帅车作为载体，合能他们，服务他们，做强他们，以成就他们从而成就帅车。

在他看来这样的创业逻辑并不复杂，帅车做的事情也没有什么技术壁垒，甚至说这个行业都没有任何技术壁垒。

但是要把这个事情在合适的时间，用正确的战略和高效的战术去完成，这绝对考验创业者的个人素质，以及是否对这个行业有深度理解，甚至对行业是否具备敬畏心和使命感！

陶小波入行18年，可以说他是具备以上素质的从业者，在帅车发展的每一个阶段我们都可以看得到浓重的个人色彩，企业的文化的外在体现，通常就是创始人的个人素养展现。要不那堆天使投资人怎么经常说“投人”呢？

有了人才矩阵，帅车就有了业务矩阵，目前帅车在二手车业务板块，由杭州帅车阿东严选卖场作为载体，吸纳了周围不少优秀的专营车商，像BBA专营、路虎专营、商务车专营、性能车专营、新能源、美式肌肉车、超豪专营等等。

这些专营车商原本可能在该细分领域就已经具备一定专业优势，或者本身就是个出色的细分领域IP，跟帅车阿东组合以后，双方在短期内流量势能就得到了叠加，包括车源渠道、经营管理、财务风控等等，这些可能对于传统车商来说相对短板的地方，也得到了快速提升，所以很容易也就实现了交易量增长，多方共赢。

4

从销售数据 看帅车的业务流程

说起来，帅车线下商城从阿东加入后算是进入了正轨，双方合作2个月后，阿东的销量翻了一倍，往后帅车阿东在杭州汽车城这一年多时间，月均销量都能稳定在500台左右，要是进入杭州汽车城，你可以很明显的看到帅车阿东的形象照，以及黄灿灿的门头，感觉整个杭州汽车城都生机勃勃。

2023年1月1日，二手车新政实施，不少二手车商开始合规，并进行企业化转型，陶小波对于新政有自己的解读，他认为这是二手车行业焕发新生的重要信号，行业即将进入下一个发展周期。于是，帅车开始了集团化布局。

这一年，帅车专门启动了“帅车阿东严选商城”、“聚帅MCN机构”、“吉帅出口”、“帅车值新”、“帅车资源中心”等事业部，同时再次启动了“帅车联盟”、“帅车商学院”、“品牌运营”等项目，筹备打造符合中国特色的二手车生态平台。

2023年12月，帅车阿东严选商城搬迁到了杭州钱塘区华东汽车城，搬迁当月销量直接突破800台，2024年1月销量竟然突破1000台，在原来杭州汽车城的基础上又翻了个倍。

按理说，这是一个新场地，虽然面积更大，但周围并没有成熟的汽车产业配套，团队需要适应，客户也需要沉淀，管理机制也需要调整，从哪个方面来说都是个新挑战，但是这些问题他们早就做好了应对方案，帅车这个团队从不打无准备之仗。

开头提到的帅车阿东半年时间内从1000~2000台销售量的快速增长，也是在这个场地完成的，显然 对于品牌化的IP来说，独立物业确实能提高成交转化率，帅车也验证了这一点的真实性。

当然，销售量增长了四五倍，只是物业的原因显然不能完全解释，关键还是在于帅车的战略定位和经营层面的战术执行。

帅车阿东严选商城的各个阿米巴团队，依然延续陶小波“合能增量”的经营理念开展合作。

在商城面积从1万平扩至5万平、销售量从500台增至2000台的过程中，并没有因为规模扩张而导致经营成本病态提升，商城坪效和团队人效都是良性增长的状态。

这都得益于阿东严选商城业务流程的标准化、数据化、精细化管理，并且随着规模增长的同时不断在迭代升级。

拿8月份来说，帅车阿东的月人均成交单量是32台，到店成交率41.5%，月库存周转率2:1，这个数据放在全行业内看，也是很亮眼了。

流程决定人效这是不争的事实，可是在过去二手车行业普遍的情况是，不存在流程化管理。

一家车行的老板一定是个业务高手，是个全能型业务员，获客、收购、销售、售后、团队管理、财务风控等等，基本上都是一手抓，公司对员工也是朝着全能型业务员去培养的，这既是造成员工流失的主要原因，也是如今大部分车商卷不过同行的主要原因，

为什么呢？

首先，如果员工业务全能他为什么不可以自己去创业，还要在车行领工资呢？即使老板给再高的业务提成，他依然觉得活都是自己干的，老板只是出资收车而并没有在业务流程当中起到关键作用，只要员工自己具备资金条件，就完全可以自立门户，收益就都是自己的，难道不是吗？

其次，精力不够。如今二手车整个业务链路已经变得非常复杂，只是获客的环节，拍视频和直播成了主要获客渠道，单单在这个事情上，全力以赴还不一定能拿到线索，即使拿到线索了，还有大量的线下沟通匹配工作，以及交易谈判、签约交割等等环节，时间精力根本不够用，不像以前只要发一发图片和朋友圈，甚至坐在展厅里等客户自动进店。

所以业务流程细化肯定能提升各个环节的作业效率，二手车专业化分工协作取代全流程作业，这是必然的。

这也标志着二手车行业逐渐进入成熟阶段，就像一个社会越繁荣，社会成员肯定分工会越细化，细化的个体之间残残相依，无法脱离彼此，这样才能组成一个稳定的社会结构，一家企业同样如此。

仅是帅车严选商城就有流量团队、DCC团队、车源团队、销售团队、行政团队、售后团队，多达近10个团队，近20个业务岗位参与。

整个帅车集团各事业部细分下去，多达三四十个团队，并且每一个业务岗位的KPI制定都极其清晰，人效都是正向增长的状态，由于一些经营数据的私密性，我在这就不详细拆解了。

细化的流程需要细化的考核制度、管理制度支撑，这些东西当然不是一日而蹴的，可想而知帅车的管理团队在这背后经历了太多的思考决策和执行优化。

5

从业务框架 看帅车的增长秘诀

企业处于发展期时，最关键的就是搭建好“增量机制”，从以上我简单分享阿东严选商城的运营策略来看，如果你串联全篇文章，应该不难发现帅车保持增量的核心秘诀。

陶小波从设计帅车的商业架构开始，就把整个汽车产业链上下游的业务，布局成了一个能够闭环的增量框架。

在帅车这个大框架下所有独立的事业部有自己的小增量齿轮，而各事业部的齿轮协同转动，就会带动整个帅车品牌势能的飞速增长。

换句话说，帅车的增量框架带来的直接结果就是“光环效应”。

就拿今年4月份才落地的“帅车值新”这个新车专营项目来说，从4月份到9月份，仅仅5个月销售量就完成了从0-630台的恐怖增长！截止目前，帅车值新在售车型70+款，业务覆盖城市已达70多个，加盟合作门店30+家。

从业务数据来看，“帅车值新”的增长率和人效甚至比“阿东严选”还要高，增长潜力巨大。

这个项目的合伙人“小磊”原本是在常州做二手车的一个当地IP，跟帅车业务合作也有一年多的时间，随着上游新车制造商内卷以及政策放开，他认为行业下游处于新车经销的红利期，于是果断从二手车商转型，带着团队迁至杭州，加入帅车。

小磊当然是很有能力、有眼光和有智慧的，之前做自媒体把二手车交易也做到了当地头部。

如今在二手车行业洗牌期又顺势而为，重新选赛道、选平台，这么快时间要从二手车商的角色转变过来，还要超越以前的成绩，确实很考验个人综合素质。

除了帅车值新，我在前面展示过的“帅车业务架构图”里他们的每一个事业部，其实都因为陶小波“合能增量”的理念，以及齿轮协作的“增量机制”，得到了明显业务加持，以后有机会再一一剖析吧。

写到这，小编想说，现在行业的竞争格局已经变了，过去的4S店、二网、经销商集团、后市场服务商、二手车商... ...在今后都是直接竞争的局面，严格来讲已经没有这么多细分的职业标签了，大家都叫做“汽车经销商”。

开头那个问题，“帅车的经营之道”到底是什么？相信每一位看官心里也已经有了自己的答案。

行业环境已然如此，竞争与合作共存，希望大家都能找到适合自己的行业生态位，升维思考、顺势借力、合能增量。

最后，用两段经典与各位看官共勉：

谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。

---《毛泽东选集》

商业既不是战争也不是和平，而是所有参与者既合作又竞争的复合局面。在不同场景和时间里，每个参与者包括你自己，都有可能会扮演多重角色，共同合作来创造价值，也在价值的获取过程中相互竞争。合作与竞争是辩证存在的，并且随时处于动态演化的状态。

--- 《合作竞争》

文章作者：大帅说几句。

也欢迎各位老板共同探讨交流，链接大帅：微信【dscmg623】